激励Incentives

人会对自己在意的奖惩作出反应，设计制度先看它实际奖励了什么

奖金怎么发，会改变员工替客户做什么。2016 年 9 月 8 日，美国消费者金融保护局宣布处罚总部位于旧金山的富国银行。调查发现，数千名员工为完成销售目标、拿到奖金，未经客户同意就开设存款账户和信用卡。有的员工还从客户原有账户转钱，为新账户注资，导致客户承担费用。银行想让员工多卖产品，员工却找到了一条更容易拿奖金的路：客户没有购买，也能替他们“完成销售”。

为什么成立

奖惩改变了行动的吸引力

同样是周末加班，额外支付三百元，比一句口头表扬更能打动急需付房租的员工。经济学把这种因奖惩而改变行动的力量称为激励。人会把可选行动与自己在意的后果联系起来：多做这件事，能得到什么；少做那件事，会失去什么。后果变了，行动的吸引力就变了，无须假设每个人都在精确计算。

人追求的是自己认可的回报

钱只是回报的一种，升职、认可、自主权和免受责备也能改变行为。同一笔奖金，对缺钱的人和看重自由的人吸引力不同。奖励还必须让人相信会兑现：月底确定到账的钱，与一年后由领导酌情决定的奖金，会引出不同的反应。惩罚也一样，写在纸上却从不执行的处罚，很难约束行为。

制度实际兑现的奖惩会引导努力

设计制度时，先问照着规则行动的人怎样最容易获奖、怎样最容易避罚。如果领导口头鼓励员工指出错误，却让报错的人在会上挨批，沉默就成了更安全的选择。员工也会寻找省力的获奖办法，因此规则要让想鼓励的行动得到实际回报。要鼓励及时报错，就应让报告者得到支持，并把责任追查放到查明事实之后。

出处

激励是经济学长期发展出的解释框架，没有单一提出者。亚当·斯密在 1776 年的《国富论》中讨论了个人利益如何推动交换。现代劳动经济学进一步检验奖酬对行为的影响；爱德华·拉齐尔 2000 年发表的 Safelite 计件工资研究，是经典证据之一。

换个领域看

商业

多装多拿工资

把工资与完成的工作相连，能让增加产出变得值得。美国汽车玻璃企业 Safelite 在 1990 年代把安装工的工资从计时改为计件。拉齐尔的研究发现，人均产出提高了约 44%；其中既有原有工人增加产出的贡献，也有人员构成变化的贡献。多安装一块玻璃，开始能直接增加收入。

投资

诚实也要有回报

家人会从你的反应里学会，下次该坦白还是隐瞒。孩子主动承认打碎了杯子，父母立刻大声责骂；另一次孩子藏起碎片，却没挨骂。这两次经历给坦白增加了代价。父母若想鼓励诚实，可以先肯定主动告知，再一起清理碎片，并让孩子承担合适的修复责任。

遇事时问自己

对方做这件事会得到什么，又会因不做而失去什么？
这些奖惩里，哪些是对方在意、相信会兑现的？
照着现有规则，怎样最省力地拿到奖励或躲过惩罚？
我希望发生的行为，是否真的比其他做法更容易得到回报？
改变一条奖惩规则后，我能观察到什么行为变化来检验判断？

边界与误用

奖惩改变意愿的前提，是人有能力和条件采取行动。员工缺少必要工具或决定权时，应先补齐条件，再谈奖金。最常见的误用，是把所有动机都换算成钱：当按次付费让自愿帮忙的人觉得情分变成了交易，他就会开始计较报酬；当奖励附带强制要求，重视自主的人会感到受控制。判断激励是否在起作用，要看行为怎样随奖惩变化，而不是看谁能获利就认定谁在逐利。

练一练

一家软件公司把程序员的季度奖金与上线功能数绑定。修复旧功能、减少故障和清理难维护的代码都不计数。上线新功能仍须通过原有测试，程序员可以自行选择下一项工作。

接下来最可能出现哪种变化？

一家公司宣布关闭亏损工厂，股价当天上涨。持有该公司股票的分析师此前也公开支持关闭工厂。一位读者据此断言：“他的建议让自己赚钱，所以他一定是为了赚钱才这样说。”目前没有其他证据。

对这位读者的判断，哪种评价最站得住？

一个社区读书会原本由成员轮流主持。组织者开始给每次主持支付两百元，但要求主持人逐字照稿念，并接受现场评分。几位原本常主动主持的成员退出，说自己来这里是为了自由讨论。组织者准备把报酬提高到三百元。

哪一步最值得组织者先做？