邓巴数Dunbar's Number

人能维持的稳定关系约一百五十个，组织扩张会让熟人协作吃力

戈尔公司用增加小工厂的办法，让企业长大后仍能保留熟人之间的协作。《国际公司史名录》记载，一九六五年，公司约有二百名员工，创办人比尔·戈尔认为，超过这一规模，协作效率就会下降。一九六七年，公司在美国亚利桑那州弗拉格斯塔夫另建工厂，此后以约二百人为增建节点。《引爆点》则记载了每厂一百五十人的目标，以及一百五十个停车位的做法，但没有交代它始于何时。两份记载都指向同一个选择：企业继续扩大，把日常合作留在较小的圈子里。

为什么成立

维持关系要记住人，也要持续花时间

知道同事最近在忙什么，比记住他的名字费力。你要记住他的能力、脾气、承诺，以及他和其他人的关系；还要通过交谈、共同做事和相互帮助，更新这些认识。邓巴的社会脑假说认为，处理这类信息的认知能力限制了关系数量，有限的社交时间又加上一道约束。约一百五十人的估计，指持续来往、有实际交情的关系圈。

关系越亲近，能维持的人越少

人的关系圈按亲密程度分层，研究中常见的累计人数约为五、十五、五十和一百五十。十五人的圈子包含最内层五人，其余各层也逐层包含。亲近的人需要更多陪伴和回应，外围的人联系较疏。增加一个需要频繁照顾的朋友，会占用原本留给其他人的时间。

人数增长会削弱熟人协调

组织要求成员广泛相互配合时，潜在的两两关系数随人数迅速增加：

$R = \frac{n ( n - 1 )}{2}$

三十人有四百三十五对关系，六十人有一千七百七十对。人数翻倍，潜在关系接近四倍。大家逐渐认不全彼此，也难凭交情判断谁可靠、谁该接手。组织由此面临一个拐点：把合作留在稳定的小团队里，同时用明确职责、交接记录和跨团队联系人连接它们。要改变的是协作方式，而不只是继续招人。

出处

邓巴数来自演化人类学与灵长类研究。英国人类学家罗宾·邓巴在一九九二年分析新皮层相对大小与群体规模的关系，一九九三年外推人类群体约为一百四十八人。他以狩猎采集社会的群体资料作比较，后续个人关系网研究也发现相近规模。

换个领域看

个人生活

把联系留给人

稳定的交情靠持续回应维持。一位刚换城市工作的工程师，通讯录里有八百人，周末却只能安排两次见面。他把固定时间留给家人、老朋友和几位新同事，其他联系人逢事再联系。这样安排后，谁最近失业、谁正在照顾父母，他能跟得上，也能及时伸手帮忙。

技术与社交

好友名单分层

社交平台上的好友数量掩盖了关系的亲疏。邓巴在二〇一六年发表的英国调查中发现，受访者的 Facebook 好友平均约一百五十五人，但能在困难时寻求支持的平均只有四人。名单放得下更多名字，用户投入陪伴、回应和支持的时间仍集中在少数关系上。

投资

扩张检验协作

评估连锁企业扩张，要看熟人协调怎样被接替。一家餐饮企业从六家店增至六十家店，创办人早先能直接叫出店长名字、问清缺货缘由，后来只能看报表。投资者可以追查一次真实的缺货：店员找谁、谁调货、多久解决。这条路径能显示扩张后的协作是否跟得上。

遇事时问自己

这件事要求我记住多少人的近况、能力和承诺，我有多少时间持续更新这些认识？
团队扩大后，是否已经出现找不到负责人、承诺没人跟进、同事互不认识的信号？
哪些合作需要稳定的熟人关系，哪些可以靠明确职责和交接记录完成？
如果把组织拆成小团队，谁负责连接团队，哪些信息必须让大家共享？

边界与误用

一百五十是有争议的经验估计，不是每个人或每家公司都适用的硬上限。二〇二一年，研究者用更新的灵长类数据重新分析，得到很宽的估计区间，质疑从脑容量推出固定人数的可靠性。个人关系圈还受性格、生活阶段和联系频率影响，并同时包含家人、朋友与同事。能认出的人、关注者和一次性交易对象，不等于持续维持的关系。组织靠分工和记录可以远超一百五十人；看到人数达标就拆团队，会把已有合作切断，制造新的交接负担。

练一练

一家游戏工作室从四十人扩到九十人。过去，策划找熟悉的程序员就能改功能；现在，新人不知道谁能拍板，老员工每天被拉进多个群。公司已有任务系统，但需求变更仍靠私聊确认。

哪一步最可能缓解眼前的协作问题？

投资者考察一家线上二手设备交易平台。平台有两万名卖家，多数卖家每季度只成交一次，验货由独立机构完成，付款和争议处理都有记录。一位分析师认为，卖家数量远超一百五十，买卖双方无法熟悉彼此，平台因此很难继续扩张。

哪种判断最站得住？

陈岚平时与六十位亲友保持来往。最近，父亲开始每周复诊，两位好友也遇到困难，需要她频繁陪伴。她每周可用于联系亲友的时间没有增加，却打算照旧参加所有聚会，因为自己的关系人数还不到一百五十。

接下来最可能出现哪种变化？